GRH et fidèlisation du personnel(2éme partie)

Partie II : Quelles sont les composantes de la fidélisation ?

Pour aborder une situation préoccupante de pénurie de personnel, il s’agit de mettre en oeuvre des moyens et de développer des actions prenant en compte les conditions spécifiques de l’entreprise, de la branche, de l’époque. Les solutions « en kit » universellement valables n’existent pas. Il s’agit de faire du sur-mesure.

De plus, l’importance des changements qui sont intervenus ces dernières années et qui ne cessent de bousculer nos organisations et entreprises fait que les modèles et les solutions qui avaient du succès précédemment face aux collaborateurs ne constituent plus des réponses pertinentes. Parmi ces changements qui exigent des modifications des stratégies et des pratiques de gestion, notons à titre d’exemple :

-  les environnements économique et politique qui imposent des moyens limités et

exigent de « faire plus avec moins »

-  les clients qui deviennent de plus en plus exigeants (qualité totale, transparence,

etc.), voire des usagers dont les comportements frisent l’incivilité (situation des

chauffeurs de bus ou des enseignants en zone difficile)

-  les concurrents qui sont de plus en plus agressifs

-  l’environnement technologique et les connaissances qui imposent des maîtrises

de plus en plus élevées et une accélération des mises à jour

-  les modes de gestion ou les impératifs de management qui mettent l’accent sur

la responsabilisation, les évaluations, les objectifs à atteindre

-  quant aux collaborateurs, leurs aspirations en matière de vie privée ont évolué.

Nous attendons de notre travail des possibilités de développement et

d’épanouissement, ainsi qu’une compatibilité vie privée – vie professionnelle.

Nous attendons des relations hiérarchiques basées sur la compétence de nos

supérieurs et donc un management convaincant. La simple soumission ne

fonctionne plus.

En situation de pénurie, les approches et outils de GRH traditionnels ne sont plus

suffisants. De ce point de vue, une meilleure compréhension de ce qui fonde les

comportements des collaborateurs – et le comportement de fidélité en particulier – peut être une aide précieuse. Ce comportement de fidélité est le résultat d’un certain nombre de composantes dont on va tenter d’identifier les principales.

De la même manière que les composantes de l’infidélité et les mutations

d’environnements sont plurielles, interdépendantes et complexes, la notion de

fidélisation ne saurait être abordée sans se pencher sur un ensemble de

comportements individuel en interaction et dont découle la fidélité à l’entreprise, ellemême permettant l’atteinte d’une meilleure performance et d’une qualité de service accrue. Abordons brièvement ces 4 notions que sont :

·  la Motivation

·  la Satisfaction

·  l’Engagement

·  l’Attachement.

Qu’est-ce qui nous motive, qui nous pousse en avant ? Grande question à laquelle des décennies de recherches et d’études n’ont pas apporté de réponse toute faite, tant il est vrai que la motivation n’est pas un état permanent, statique, une caractéristique individuelle sans rapport avec l’environnement. On pourrait la définir comme un processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Quant à la notion de satisfaction, elle nous renvoie naturellement aux théories des

besoins, et notamment à la pyramide de Maslow, mais peut-être plus encore aux

facteurs intrinsèques ou motivationnels développés par Herzberg, pour qui il n’y a pas de hiérarchisation des besoins, mais un état de satisfaction ou de non-satisfaction. Ces facteurs motivationnels sont liés à la tâche elle-même et au sentiment d’épanouissement éprouvé au travers de la réussite, la considération, le travail lui même,

les responsabilités et l’avancement. La notion d’engagement est fortement liée à un sentiment d’appartenance et d’identification à l’entreprise. On se sent émotionnellement lié et on est disposé à oeuvrer pour la relation. Cette identification se développe également vers l’extérieur, ce qui engendre une image positive de l’institution. De cet engagement découle finalement un plus fort attachement engendrant moins de comportements de rupture (démissions)

comme de comportements de dérobade (arriver en retard, pauses prolongées, microabsentéisme).

Mais qu’est-ce qui va déterminer que je m’attache ou non à l’entreprise ?

Si, là encore, de nombreux paramètres entrent en ligne de compte, tant au niveau

intrinsèque qu’extrinsèque, il ne faut pas négliger l’importance des conditions-cadre et de leur équité. Car si je juge mes conditions de travail comme injustes, non équitables, je ne m’attache plus et je pars !

Les piliers

Penchons-nous maintenant sur les principales composantes de la fidélisation, que l’on peut représenter schématiquement par des piliers qui soutiennent l’édifice.

Ils reposent sur des bases que constituent les besoins fondamentaux de l’être humain tels qu’avancés par Maslow, représentés de manière chevauchée, dans la mesure  où  les frontières entre ces 5 besoins sont relativement ténues.

Voyons ceci plus en détails dans l'article qui suit (3ème partie)

                                    extrait de CCRH Atelier Gestion des RH et fidélisation du personnel 17.04.2002